På Amagerbro Apotek har de ligesom mange andre steder haft et par hektiske år. Medarbejdere er forsvundet, nye er kommet til og ledelsen satte sig for at finde ud af: Hvordan går vi og har det med hinanden lige nu? Det hjalp CRECEA og social kapital-tilgangen dem med at få klarlagt. Resultatet var på flere måder overraskende.
Når man taler kapital, plejer det at handle om penge. Men inden for arbejdsmiljø taler man også om social kapital: tanken om at der ligger en usynlig værdi i stærke indre samarbejdsrelationer.
Tiden efter covid har på mange apoteker været præget af nye medarbejdere, sygdom og generel travlhed, men hvorfor så vælge dét tidspunkt at arbejde med social kapital? Det har Farmakonomen spurgt Nadia Sterup og souschef og farmakonom Maria Wiberg-Hansen fra Amagerbro Apotek i København om.
Nadia Klærke Sterup Jahn er til daglig farmakonom og arbejdsmiljørepræsentant på Amagerbro Apotek. Og så sidder hun i Farmakonomforeningens arbejdsmiljøudvalg. Her hørte hun i sin tid om social kapital, og hvordan man kunne se på arbejdsmiljøet ved at se på relationerne på arbejdspladsen.
- Covid har presset i perioder over de seneste par år. Derfor fandt vi det vildt spændende at lave en undersøgelse, der gav en temperaturmåling, når vi har været mest presset. For at finde ud af, hvor stærke vi er, når vi har det sværest. Det var et spørgsmål om at turde kigge indad, når vi er presset i hverdagen, fortæller Maria Wiberg-Hansen.
- Undersøgelsen fokuserer blandt andet på samarbejdet. Og da vi har en del nye medarbejdere på apoteket, hvor en del ikke kender hinanden så godt, så ville vi gerne have undersøgt, hvordan vi samarbejder i vores teams. Samt hvordan vi skal samarbejde fremadrettet, fortæller Nadia Klærke Sterup Jahn.
Apoteket fik CRECEA til at undersøge arbejdspladsens sociale kapital som en spørgeskemaundersøgelse med deltagelse af 26 medarbejdere på tværs af både filialer og alle faggrupper på apoteket, inklusive servicemedarbejdere og elever.
Covid udfordrede arbejdsmiljøet
I starten af pandemien blev de ansatte på Amagerbro Apotek nærmest væltet af kundernes panik, når der blev hamstret håndsprit, medicin mv, ligesom kunderne kom op at skændes, og der opstod konflikter over afstandskrav og krav om mundbind. Medarbejderne skulle klare andet i skranken, end de var vant til. Rådgivningen kom til at fremstå mere ensformig. Derudover skulle lederne tage stilling til medarbejdernes symptomer, sygemeldinger mv. fortæller Maria Wiberg-Hansen. Mens farmakonomerne stod i frontlinjen, skulle deres egne børn i nødpasning. Flere ytrede ønske om at kunne arbejde hjemme. Og sideløbende med, at medarbejdernes prioriteringer blev nogle andre, så kom der flere ledige stillinger i den offentlige sektor.
De to farmakonomer fortæller, at det var svært at rekruttere medarbejdere under covid. Apoteket kunne ikke tilbyde spændende opgaver. Dét var den virkelighed, som Amagerbro Apotek – og givetvis mange andre apoteker landet over – stod i. Derfor mener de også selv, at det var modigt af dem at gå ind i projektet med at undersøge den sociale kapital.
- Vi kunne risikere, at undersøgelsen viste, alt var ad helvede til, som Maria Wiberg-Hansen knastørt konstaterer.
Overordnet set viste undersøgelsen, at apoteket på en del områder ligger over det valgte benchmark for undersøgelsen. Men der er også plads til forbedring på nogle punkter.
Arbejdsmiljørepræsentant Nadia Sterup Jahn fortæller, at hun var positivt overrasket over resultatet. Hun havde faktisk forventet et dårligere resultat set i lyset af, at apotekerne havde været midt i orkanens øje under pandemien. Det var derfor forventeligt, at nogle ting måtte halte – men det var virkelig få ting jævnfør undersøgelsen, påpeger hun. Blandt andet viste medarbejdernes besvarelser tilfredshed med apotekets ledelse.
- Det var den største overraskelse for mig som souschef – at medarbejderne stadig havde så meget tillid til ledelsen på trods af en hård tid efter corona. Alle ledere burde turde at undersøge, hvordan medarbejderne oplever tingenes tilstand på deres apotek, lyder det fra Maria Wiberg-Hansen.
Fokus på arbejdsfordeling
Undersøgelsen var opdelt i henholdsvis den sociale kapital inden for den enkelte gruppe/team på apoteket, relationen mellem de forskellige teams og sidst, men ikke mindst, mellem medarbejderne og ledelsen.
Udvalgte resultater fra undersøgelsen
Relationer inden for gruppen:
Her scores der højt, når det gælder, om man hjælper kolleger, der har for meget at lave. Der er også en høj følelse af sammenhold internt i teamet. De fleste føler sig også som ligeværdige medlemmer af deres team, samt har tillid til teamets evne til at gøre arbejdet godt. Der er også en oplevelse af at de i høj – eller meget høj - grad er gode til at løse konflikter i teamet.
De scorer lidt under benchmark, når det handler om hvorvidt medlemmerne af teamet bidrager ligeligt til at løse arbejdsopgaverne. Det samme gælder i forhold til om medarbejdere mener, man i teamet er enige om, hvad der er det vigtigste i teamets arbejdsopgaver.
Relationer mellem grupperne:
Ifølge undersøgelsen er der både godt samarbejde mellem eget og de andre teams. Der er også tillid til, at de andre teams gør deres arbejde godt. Medarbejderne mener også, at de respektive teams anerkender hinandens bidrag til at løse arbejdsopgaverne.
Relation mellem ledelse og medarbejdere
Medarbejderne oplever tillid fra ledelsen til, at de – medarbejderne – udfører et godt stykke arbejde. Nærmeste leder har også viden om og forståelse for det udførte arbejde. Medarbejderne føler sig også rost og anerkendt for en god indsats. Lavest rangerer medarbejderne, at de bliver involveret i beslutninger om forandringer.
Ud over de positive resultater, så viste undersøgelsen på Amagerbro Apotek også, at der er plads til forbedring, når det gælder arbejdsfordelingen i teams. Farmakonomen spurgte de to repræsentanter, hvad de kan eller vil gøre ved det?
- Vi skal kommunikere over for kollegerne, hvis folk er væk fra skranken. Forklare hvad de laver i stedet. Vi kan for eksempel skrive rundt på pc’erne i alle filialer: ’Nadia er væk på grund af forberedelse til eleverne’. Det er reelt en genindførelse af et tiltag, som vi har haft tidligere, men ikke praktiseret under covid, siger Maria Wiberg-Hansen.
Hun tilføjer, at det også skal være en mulighed, at det ikke kun er medarbejdere med de store opgaver – såkaldte ’need to’-opgaver – der får lov til at gå fra. Men også dem med mindre – ’nice to’ – opgaver.
Nadia Sterup Jahn tilføjer, at rollerne i teamene også kan varieres mere. F.eks. i forhold til, hvem der er skrankeansvarlig, så det ikke er de samme.
Maria Wiberg-Hansen ved også godt, hvor skoen kan trykke nogle gange:
- Det er ikke alle, der kan se, hvad en kollega laver i en logistikopgave. I den perfekte verden så så vi alle, hvad de andre laver.
Udskiftning i medarbejderstaben
Nadia Klærke Sterup Jahn har været ti år på Amagerbro Apotek, og Maria Wiberg-Hansen har rundet de 14 år. De beskriver, hvordan personalet tidligere har været som én stor familie. Tidligere kendte alle hinanden godt. Der var stor tillid og en stor ansvarsfølelse mellem medarbejderne. Men under covid blev de med egne ord ’taget med bukserne nede’. Flere medarbejdere skiftede. Ikke til andre private apoteker, men til andre sektorer. Det gav en udskiftning i medarbejderstaben og ledte til forløbet med undersøgelsen af den sociale kapital.
De erkender begge, at tingene ikke bliver som før.
- Vi skal ryste posen. Der skal noget andet ind, konstaterer Maria Wiberg-Hansen.
Da medarbejderne begyndte at forsvinde gjaldt det om at holde på de erfarne og samtidig være et godt sted for de nye kolleger. På en teambuilding-weekend for nylig blev resultatet af undersøgelsen præsenteret af sociolog Simon Bach Nielsen fra CRECEA. For at medarbejderstaben ikke skal være delt i to – de nye og de ’gamle’ blev der talt om gruppedynamik på weekenden, ligesom medarbejderne så andre sider af hinanden.
- Vi kan stadig det, som vi altid har kunnet. Vi kan holde sammen, selv om vi måske ikke er hinandens nærmeste private venner, fastslår arbejdsmiljørepræsentant Nadia Sterup Jahn.
Medarbejderne sætter pris på de store og små ting
På teambuilding-weekenden blev det tydeliggjort, hvad medarbejderne på apoteket sætter pris på. Det er blandt andet daglige morgenmøder for alle, før man spredes ud over filialerne. Fast skema, så der kan planlægges i forhold til fritiden. Dertil kommer videreuddannelse og apotekets ledelseskultur, hvor alle giver en hånd med – også når det gælder om at sætte varer på plads eller ekspedere kunder. Det gælder også apotekeren. Der bliver derudover arbejdet med fleksible arbejdstider, hvilket medarbejderne gjorde klart, at de sætter meget pris på. For at fastholde medarbejderne arbejder apoteket meget med arbejdstiderne. Alle med børn får som udgangspunkt mulighed for at kunne hente børn mindst to gange om ugen. Samt for at gå til arrangementer i børnenes institutioner og skole.
- Vi har også fundet ud af, at mange af de små ting, som man måske ikke tillægger den store betydning i hverdagen, rent faktisk betyder noget for medarbejderne. For eksempel må man gerne tage en kop kaffe med ud i skranken, og man må have sit eget tøj på under kitlen. Vi er nok ikke så formelle og ”rigtige” her på Amager, hvilket vi selv synes er en del af charmen, konstaterer souschef Maria Wiberg-Hansen.
Sund arbejdsplads – sund forretning
Maria og Nadia vil gerne slå et slag for, at andre apoteker søger understøttelse til lignende undersøgelser hos CRECEA.
- Det har været rart med sparringen med CRECEA. Vores råd er, at I også skal få lavet en lignende undersøgelse. Vi har savnet ro og stabilitet under covid på apoteket. Det er vigtigt ikke at hvile på laurbærrene, fastslår Maria Wiberg-Hansen.
Hun tilføjer, at arbejdspladsen – og ledelse såvel som medarbejdere – får en fornemmelse af, hvor man står, og hvad man skal hen imod som arbejdsplads.
Måske mangler arbejdsgiverne en begrundelse for at lave sådan en temperaturmåling på arbejdspladsen. Men så skal man bare slå på, at det også giver et bedre resultat på bundlinjen, hvis der er styr på tingene, og samarbejdet og tilliden fungerer, siger Nadia Sterup Jahn med et smil. For som hun tilføjer:
- Set med mine øjne er der ingen grund til ikke at undersøge den sociale kapital.
Eksempler på spørgsmål fra undersøgelsen
- Bliver man i dit team anerkendt for et godt stykke arbejde?
- Bidrager medlemmerne af teamet ligeligt til at løse arbejdsopgaverne?
- Vi har tillid til de andre teams' evne til at gøre arbejdet godt.
- Vores nærmeste leder tager hensyn til vores behov og synspunkter, når han eller hun træffer beslutninger.
NYE TILTAG SOM FØLGE AF UNDERSØGELSEN:
Amagerbro Apotek har som opfølgning på undersøgelsens resultater iværksat – eller planlagt at iværksætte nedenstående – samt andre - tiltag:
-Tavle med “dagens overblik” - vigtig info. Fx i denne uge er følgende medarbejder(e) udstationeret mv.
- Det skal ikke kun fremgå af intranettet og dagens skema, men være synligt også for servicemedarbejdere og vikarer, der møder ind i løbet af dagen. Alle skal have ansvaret med tavlen på skift.
- Apoteket har altid en skranke-ansvarlig, men det skal være mere tydeligt, hvem der overtager, hvis den ansvarlige er gået hjem eller er gået fra til andre opgaver.
- Når nye medarbejdere bliver oplært har apoteket på nuværende tidspunkt et skema, der sikrer, at de nye kommer igennem alle instrukser og ansvarlige med oplæring på apoteket. Det bliver fremover suppleret med en personlig “buddy” blandt kollegerne. Som ny kan man spørge buddy’en om alverdens ting, men ordningen skal også sikre, at den nye kollega kommer igennem alle funktioner for oplæringen.
- Service-teamet får faste møder med deres ansvarlige hver uge.
- Elevgruppen skal styrkes ved at lave elevarrangementer- eventuelt også med deres uddannelsesteam - så de får et stærkere fællesskab.
