Ændret organisation: Selvstyrende teams har højnet arbejdsglæden

Hun er egentlig ikke til forandring i hverdagen. Alligevel er farmakonom Julie Stocklund ikke i tvivl, når hun efter 15 år på Region Hovedstadens Apotek i Hillerød med få ord skal beskrive den nye teamstruktur, som blev sat i søen sidste efterår.

– Det er noget af det mest fantastiske, der er sket her, at vi er blevet selvstyrende teams. Jeg ønsker ikke, at vi på nogen måde går tilbage til den gamle struktur, som hun siger.

Inspiration fra Holland

Inspirationen var hentet fra Holland, da de tre selvstyrende farmakonomteams for knap et år siden så dagens lys på apoteket, som har til huse på Nordsjællands Hospital i Hillerød.

Her et år efter overstiger fordelene stadig klart ulemperne. Det mener i hvert fald Julie Stocklund, som har været med i hele processen.

– Vi trængte i høj grad til at gøre tingene på en ny måde, og vi havde store problemer med at få skemaet for driften til at gå op i det daglige. Vores ledelse samarbejdede derfor med Region Hovedstadens HR, og de kom med et forslag om at prøve en hollandsk model for selvstyrende teams, fortæller Julie Stocklund om forsøgets første spæde skridt.

Årsagen var, at det langt fra kørte optimalt i arbejdshverdagen med at få apotekets ydelser på hospitalets afdelinger til at gå op. De mange forskellige arbejdsopgaver omkring på mange af hospitalets afdelinger gav en uoverskuelig og kompliceret hverdag for sygehusapotekets farmakonomer.

En arbejdsgruppe gik derfor i gang med at udvikle den nye teamstruktur, og medarbejderne gav løbende tilbagemeldinger i processen.

Gordisk knude i work-life-balance

Afdelingens 29 farmakonomer blev derfor inddelt i tre teams. Inddelingen skete i første omgang efter,

hvilket speciale på hospitalet hvert team skulle dække. Herefter kunne medarbejderne ønske en første- og en andenprioritet. Inddelingen af medarbejderne skete både efter erfaring, kvalifikationer, personlig kemi og altså den enkeltes eget ønske.

Således dækker Julie Stocklunds team, Team 1, børneafdelingerne og gynækologisk afdeling, mens Team 3 blandt andet dækker lungemedicinsk afdeling.

Mødetiderne spillede også ind på opdelingen i de enkelte teams.

– Vi havde en gordisk knude i forhold til at få work-life-balancen til at fungere på apoteket. Det passer nogle medarbejdere bedst at møde kl. 7, andre at møde kl. 8 – og så er der nogle, der gerne vil have en variation i mødetiderne. De fleste fik opfyldt deres ønsker, da vi nedsatte teamsene, som gik i luften fra september 2019, fortæller Julie Stocklund.

Hun anslår, at cirka 80 procent af medarbejderne fik deres ønsker opfyldt. Nu kører den “nye” hverdag derudad, og Julie fremhæver, at den nye struktur både skulle tilgodese medarbejderes ønsker om mødetider, ligesom fagligheden skulle tænkes ind i teamopdelingen.

Der er teammøde én time om ugen, og da de enkelte teams blev nedsat, blev der afholdt “stiftende generalforsamling”, ligesom der blev lavet et kommissorium for hvert team. Formålet var, at alle i teamet fik en fælles forståelse af – og blev enige om – hvordan teamet skulle fungere.

Medarbejderne tager ansvar og løser problemer

De ugentlige teammøder bliver brugt til at få mødeskemaerne til at gå op, men det bliver også prioriteret, at der bliver talt faglighed, nye ydelser som afdelingen skal yde, eller hvordan det i det hele taget går med teamet. Én medarbejder er udpe get til at lave ugeskemaet fire uger frem, som fremlægges for hele teamet på de ugentlige møder.

En essentiel del af planlægningen er, at alle opgaver altid kan dækkes af de nødvendige kompetencer. Skemaet viser derfor også, hvem der har ansvar for hvilke afdelinger og ydelser på hospitalet. Hvis den hovedansvarlige for en ydelse eller et fagområde i teamet er fraværende, så griber vedkommendes “buddy” bolden og løser opgaven. Ligeledes giver medarbejderne hinanden sidemandsoplæring, hvis der er nogle “røde” felter på den enkelte medarbejders skema i forhold til ansvar og kvalifikationer.

– Vi tager personlige hensyn i planlægningen, og det er fedt at opleve på teammøderne, hvordan folk selv tager ansvar og løser planlægningen. På det punkt synes jeg ikke, at vi har manglet nogen form for ledelse, siger Julie Stocklund.

Hun tilføjer, at medarbejderne også er blevet mere fleksible med den nye ordning og tager ansvar for, at teamet fungerer.

Ledelsen tager de overordnede beslutninger

Ledelsen giver dog den endelige godkendelse – blandt andet i forbindelse med sommerferieplanlægning, men ellers styrer teamsene i det store og hele sig selv i hverdagen. Det er frihed under ansvar, hvor man kan gå til en ledelse med de overordnede beslutninger, som Julie Stocklund pointerer.

Forandringen har i sagens natur også budt på udfordringer undervejs. Julie påpeger, at når der ikke var en decideret leder, så kom der i nogle tilfælde en hierarkisk inddeling, da teamsene blev stiftet, hvilket er helt naturligt, når medarbejdere omorganiseres. Derfor blev der i processen også set på personlighedstyperne i de forskellige teams, da den hierarkiske inddeling var en udfordring i opstartsfasen.

Opdelingen har desuden betydet, at man arbejder meget tæt sammen med sit eget team, mens der er knap så meget berøring og fællesskab med de andre teams. Opsigelser og sygdom løses som udgangspunkt i og af det berørte team, selv om der sker lån af medarbejdere på tværs af teamsene.

Nogle medarbejdere savner det brede samarbejde på tværs, mens andre trives med den mere skarpe opdeling for Nordsjællands Hospitals farmakonomer. Står det til Julie Stocklund, er det dog en teamopdeling, som er kommet for at blive.